Depuis les années 90, plusieurs enquêtes étudient l'influence des conditions de travail sur la santé mentale, illustrant la prise en compte de cette thématique. La Caisse Nationale
d'Assurance Maladie des Travailleurs salariés reconnaît le caractère professionnel des traumatismes psychologiques , s'ajoutent de nouveaux articles dans le code du travail visant le harcèlement
moral dans les entreprises dont la responsabilité de l'employeur non seulement physique mais également mentale des salariés de l'entreprise prise en compte des évolutions récentes: mondialisation
et tension des marchés, intensification de la charge de travail, flexibilité maximale, développement du secteur des nouvelles technologies de l'information et de communication (NTIC), essor des
activités du secteur tertiaire, etc. Ainsi, plus d'un travailleur sur deux travaille dans l'urgence ; plus d'un sur trois dit appliquer strictement les consignes ou reçoit des ordres
contradictoires. Pour un travailleur sur trois également, les relations dans le travail sont source fréquente de tensions. Enfin, le sentiment de responsabilité, vis-à-vis de son travail,
concerne de plus en plus de travailleurs.
Facteurs de stress liés au contexte professionnel, cinq grandes catégories de facteurs professionnels:
- Facteurs liés à la tâche, c'est-à-dire au contenu '
- Fortes exigences sur la charge de travail, rendement, pression temporelle,masse d'informations à traiter, …)
- Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance, …)
- Caractéristiques de la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition,fragmentation, …)
Risques inhérents à l'exécution même de la tâche (ex : erreur médicale fatale duchirurgien)
Facteurs liés à l'organisation du travail:
- Absence de contrôle sur la répartition et planification des tâches dans l'entreprise
- Imprécision des missions confiées (Qu'attend-on de moi ? Comment dois-je m'y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué(e) ? )
-Contradiction entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou le respect de quotas ? )
-Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale
-Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence, …)
- Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance, …) Etc.
Facteurs psychosociaux (liés aux relations de travail) :
- Manque d’aide de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques
- Management peu participatif, autoritaire, déficient, …
- Absence de reconnaissance du travail accompli Etc.
Facteurs liés à l'environnement physique et technique
Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité, …)
Mauvaise conception des lieux et/ou postes de travail (manque d’espace, éclairage, …) Etc
Facteurs liés à l'environnement socio-économique de l'entreprise
Surenchère à la compétitivité sur le plan national ou
international
Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir Etc.
Selon les situations de travail, ces facteurs de stress ont une importance variable et peuvent interagir entre eux, en se neutralisant ou au contraire en se
renforçant.
Plusieurs modèles de stress proposent une explication du stress au travail, en croisant deux types de facteurs de stress : La demande psychologique, associée aux
contraintes liées à l'exécution de la tâche (quantité, complexité, contraintes de temps, etc.) la plus ou moins grande autonomie dont on dispose dans l'organisation
des tâches et la participation aux décisions, et d'autre part l'utilisation de ses compétences : possibilité d'utiliser ses qualifications, capacité à développer de nouvelles
compétences.
Le croisement de ces deux caractéristiques permet de définir quatre types de situations de travail
La situation exposant le plus au stress est celle qui combine à la fois une demande psychologique élevée et une faible latitude
décisionnelle.
L'absence de contrôle que la personne pense avoir sur sa situation et le soutien social au travail (soutien socio-émotionnel et technique) de la
part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, sont très important dans l'apparition d'un état de stress.
Le stress peut survenir en plusieurs circonstances:
- lorsqu'il y a non ajustement entre : les capacités d'une personne et les exigences de la tâche, les besoins de la personne et ceux pouvant être satisfaits par le travail
(récompenses).
- lorsqu'il y a déséquilibre entre les efforts qu'une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu'elle en reçoit en retour. [efforts externes: contraintes de
temps, interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, charge physique, augmentation de la compétitivité et hostilité latente, efforts internes: impatience, besoin d'approbation,
irritabilité disproportionnées, incapacité à s'éloigner du travail, Récompenses: les gains monétaires (salaires, primes, etc.), l'estime reçue de la part des collègues et des supérieurs et le
degré de contrôle sur son statut professionnel (perspectives de promotion, sécurité de l'emploi, …)]
La personne ressent du stress lorsqu'elle perçoit un déséquilibre entre les contraintes imposées par son environnement et ses ressources pour y faire face.
Le modèle transactionnel (également nord-américain) proposé par Lazarus et Folkman (à partir de 1984) met l'accent sur les processus d'évaluation de la situation, c'est-à-dire sur
l'activité mentale (cognitive) de la personne en situation de stress. Il est utilisé dans le domaine de la recherche en psychologie sur le stress au travail. Cette activité cognitive est
schématisée et commentée ci-dessous.
Question que la personne se pose:
La situation comporte-t-elle un enjeu pour moi ?est-ce :
Une perte ? Une menace ? Un défi ? Il s'agit du stress perçu (ou évaluation primaire).
Que puis-je faire ? M'est-il possible d'intervenir, de changer quelque chose à la situation, compte-tenu de mes ressources ? Il s'agit du contrôle perçu (ou évaluation
secondaire).
Cette appréciation personnelle de l'enjeu et des ressources permet à la personne d'orienter ses réponses. On parle alors d'ajustement au stress (vers la résolution du problème
et/ou vers la gestion des émotions engendrées par le stress)
Caractéristiques individuelles associées au stress
Il a notamment été rapporté que les personnalités dites de "type A", caractérisées par une extrême compétitivité, un grand désir de réussite, et une fréquente agressivité et
impatience, étaient plus exposées au stress professionnel et plus fréquemment victimes de problèmes de santé. Toutefois, les études récentes n'ont pas confirmé ces résultats.
Des facteurs de personnalité interviennent dans la survenue du stress, l'instabilité émotionnelle (ou névrosisme, prédisposition à la détresse psychologique).
Mécanismes physiologiques du stress: tout au long de notre vie, nous mémorisons les situations stressantes (comme par exemple la confrontation à une désapprobation majeure d'un
supérieur hiérarchique) mais également les réactions biologiques qu'elles ont engendrées. Face à une situation que nous associons à une expérience passée, nous répondons, sur le plan biologique,
par une stimulation hormonale d'une intensité et d'une durée influencées par celle précédemment mémorisée.
Face à un stimulus stressant, l'organisme réagit en trois phases :
Phase 1 : Réaction d'alarme: des hormones sont libérées par l'organisme (système sympathique), la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de
vigilance, la température corporelle augmentent et provoquent une vasodilatation des vaisseaux des muscles. Toutes ces modifications ont pour but de préparer l'organisme au "combat ou à la
fuite".
Phase 2 : Résistance: Si la situation stressante persiste, l'organisme entre en phase de résistance.L'organisme se prépare aux dépenses énergétiques que
nécessitera la réponse au stress. De nouvelles hormones sont sécrétées : elles augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'énergie nécessaire aux muscles, au cœur et au cerveau, en y
maintenant un apport constant en glucose, la quantité libérée dans le sang est détectée par des récepteurs du système nerveux central qui adaptent la sécrétion. Il s'agit là d'un système
autorégulé.
Phase 3 : Epuisement: Si la situation stressante se prolonge encore ou s'intensifie, les capacités de l'organisme peuvent être débordées. L'organisme entre
dans une phase d’épuisement caractérisée par une hyperstimulation de l'axe corticotrope : l'autorégulation devient inefficiente, les récepteurs du système nerveux central deviennent moins
sensibles aux glucocorticoïdes lesquels augmentent constamment dans la circulation. L'organisme est alors submergé d'hormones activatrices pouvant nuire à la santé.
Apparition de symptômes divers dans la phase d'épuisement:
Symptômes physiques: Douleurs (coliques, maux de tête, douleurs musculaires, articulaires, etc.), troubles du sommeil, de l'appétit et de la digestion,
sensations d'essoufflement ou d'oppression, sueurs inhabituelles, etc.
Symptômes émotionnels: Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation, tristesse, sensation de mal-être, etc.
Symptômes intellectuels: Perturbation de la concentration nécessaire à la tâche entraînant des erreurs et des oublis, difficultés à prendre des initiatives ou
des décisions, etc.
Symptômes comportementaux: Modification des conduites alimentaires, comportements violents et agressifs, isolement social (repli sur soi, difficultés à
coopérer), etc.
Ces symptômes ont des rercussions gênantes qui amènent les personnes à recourir à des produits calmants ou excitants (café, tabac, alcool, somnifères, anxiolytiques, etc.)
Si la situation stressante se prolonge dans le temps et/ou si elle est très intense, l'organisme s'épuise. Les différents symptômes s'aggravent et/ou se prolongent entraînant des
altérations de la santé qui peuvent devenir irréversibles.L'état de stress devient alors permanent,différents symptômes apparaissent tels que l'obésité abdominale, la résistance à l'insuline (qui
peut évoluer vers un diabète), l'hypertension artérielle, des perturbations du métabolisme des lipides. Ces perturbations métaboliques sont, en outre, des facteurs de risque pour le système
cardiovasculaire, risque accru de maladies coronariennes et même de décès par maladies cardio-vasculaires
La dépression et l'anxiété ont été largement explorées dans des situations de stress au travail. Des études ont mis en évidence qu'une forte demande psychologique au travail,
associée à une faible latitude décisionnelle et à un faible soutien social au travail (manque d'aide ou de soutien de part des collègues ou des supérieurs), étaient prédictifs de dépression,
autant chez les hommes que chez les femmes. Les problèmes d'anxiété sont également plus fréquemment retrouvés en cas de situations stressantes prolongées.
Les troubles musculo-squelettiques du membre supérieur sont de plus en plus souvent rapportés à une combinaison de risques : sollicitations biomécaniques au travail (résultant de
mouvements répétitifs), mais aussi manque de soutien social ou insatisfaction dans le travail.
La diminution de la résistance aux infections ou l'apparition de maladies immuno-allergiques telles que l'asthme, la polyarthrite rhumatoïde, le lupus érythémateux et la colite
ulcérative ont également été rapportés à des situations stressantes prolongées. Toutefois les mécanismes en jeu ne sont pas clairement identifiés.
D'autres pathologies ont fait l'objet de travaux mais les résultats ne permettent pas de conclusions définitives. Il s'agit de l'ulcère gastro-duodénal, des colites fonctionnelles,
du cancer, des désordres hormonaux (de la thyroïde ou des sécrétions androgènes ou oestrogènes) ou de certaines pathologies de la grossesse (prématurité, infertilité).
Coût du stress en EUROPE
Les répercussions du stress au travail sont en général jugées néfastes pour la santé des travailleurs et coûteuses pour la société, et touchent toutes les catégories de
travailleurs.
Le coût du stress pour la société dans quelques pays européens;
coût pour la société de tous les problèmes de santé liés au travail: 2,6 à 3,8% de leur PIB, soit 185 à 269 milliards d’euros par an pour l’ensemble des quinze (précédents) Etats
membres.Si l’on part de l’hypothèse qu’au moins 10% de ces coûts ont un rapport avec le stress lié au travail, on obtient un coût du stress d’origine professionnelle d’environ 20 milliards
d’euros par an.De plus, le stress serait à l’origine de 50 à 60% de l’ensemble des journées de travail perdues.
*Au Royaume-Uni, une étude de 1992 estime que la moitié des journées de travail perdues est imputable directement ou indirectement au stress au travail. Cela se traduit par une
perte de 180 millions de journées de travail et un coût pour les entreprises de 8 milliards de livres sterling (plus de 11 milliards d'euros) lié au stress dont l'origine est dans les conditions
de travail (Sigman, 1992)
*Dans les pays scandinaves, une étude de 1996 montre que les maladies cardio-vasculaires dues au stress (conjonction de fortes exigences et faible autonomie du travail, voir le
modèle de Karasek) représentent 4% du coût des accidents du travail et maladies professionnelles. En valeur absolue, la facture s'élevait en 1992 à 177 millions d'euros pour la Suède et 125
millions pour le Danemark (Lunde-Jensen et Levi, 1996).
De prime abord, ces chiffres peuvent sembler relativement modestes, mais ils ne concernent que les maladies imputables à un facteur de stress particulier, il en existe beaucoup
d'autres (bruit, travail de nuit,...).
Une autre étude menée en Suisse en 2001 évalue un coût du stress d’origine professionnelle entre 2,9 milliards d’euros et 9,5 milliards d’euros (Ramaciotti et Perriard,
2001). Ces coûts très élevés (pour la fourchette haute) s’expliquent par la méthodologie retenue : l'étude intègre l'ensemble des coûts tangibles et intangibles liés au stress. Ainsi il est
demandé à l'individu d'attribuer la valeur, exprimée en unités monétaires, aux souffrances et pertes de bien-être que le stress lui occasionne.
Le coût du stress au travail en FRANCE
L’étude réalisée en France pour estimer des coûts du stress au travail, pour l’année 2000 (Béjean, Sultan-Taïeb, Trontin, 2004), adopte une démarche similaire à celle retenue pour
les pays scandinaves (Lunde-Jensen et Levi, 1996).
Le facteur de risque retenu pour cette estimation française est l’exposition à la situation de « travail surchargé » telle que définie par le modèle de Karasek. Cette situation de
travail combine une forte demande psychologique et une faible latitude décisionnelle, engendrant une tension psychologique au travail (job strain).
Le croisement des proportions de cas attribuables et des données de coûts pour chaque pathologie permet alors le calcul a minima du coût du stress d’origine professionnelle. Par
précaution, les valeurs basses sont systématiquement privilégiées dans le calcul, mais des hypothèses hautes sont également appliquées.
Appliqué à la France pour l'année 2000, le modèle montre que, sur une population active de 23,53 millions de personnes, 220 500 à 335 000 personnes (1 % à 1,4 %) sont touchées
par une pathologie liée au stress professionnel. Selon les hypothèses posées (basses ou hautes), le coût social du stress au travail est compris entre 830 et 1656 millions d'euros, ce qui
équivaut à 10 à 20 % des dépenses de la branche Accidents du travail / Maladies professionnelles de la Sécurité sociale.
Aspects législatifs et réglementaires
Depuis 1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391, la loi définit une obligation générale de sécurité qui incombe au chef d'établissement (article L.230-2 du Code
du travail). Cette obligation générale repose sur une approche globale de la prévention des risques professionnels. A l'inverse de l'approche réglementaire qui avait prévalu avant les années
1990, il ne s'agit plus de rechercher la conformité à des obligations précises mais d'obtenir le résultat attendu (garantir la sécurité et la santé physique et mentale des salariés).
En France, il n'existe pas de réglementation spécifique à la prévention du stress au travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prévention des risques
professionnels qui prévaut depuis 1991, l'absence de réglementation particulière relative à un risque spécifique n'induit pas un droit à l'inaction.
Pour organiser la prévention du stress en entreprise, le chef d'entreprise peut donc s'appuyer sur les principes généraux de prévention qui peuvent guider son action quels que
soient les risques. Parmi ces principes (article L.230-2 du Code du travail), figurent notamment la nécessité : d'adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des
postes de travail, ainsi que le choix des équipements de travail et méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les
effets de ceux-ci sur l'homme.
de planifier la prévention en y intégrant dans un ensemble cohérent la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des
facteurs ambiants, notamment en ce qui concerne les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'article L.122-49.
Pour mettre en œuvre sa stratégie de prévention, le chef d'établissement doit pouvoir recevoir l'appui et le conseil du service de santé au travail.
En dehors des dispositions générales et des réglementations particulières, une autre voie d'action a été explorée. Il s'agit de l'accord cadre européen sur le stress au travail,
signé par les partenaires sociaux le 08 octobre 2004. Cet accord attire l'attention sur les risques liés au stress et sur les mesures susceptibles d'être mises en œuvre pour prévenir ces risques.
Cet accord engage contractuellement les partenaires mais ne crée aucune obligation réglementaire nouvelle.
Evaluation et prévention du stress: Un cadre général
La prévention du stress s'inscrit dans la démarche globale de prévention des risques professionnels (articles L. 230-2 et R 230-1 du code du travail), utilise des méthodes
adaptables aux différentes situations des entreprises et nécessite le concours des acteurs de la prévention des risques professionnels, internes et externes à l'entreprise (chef d'entreprise,
CHSCT, infirmière du travail, ingénieur de sécurité, médecin du travail, agents de la CRAM, inspecteur du travail, …).
Des conditions nécessaires: une démarche de prévention du stress au travail peut être mise en œuvre dans une entreprise ou un établissement à partir du moment où
un ensemble de conditions vont être réunies ou respectées :
1 l'entreprise (la direction, le CHSCT, …) doit s'engager dans une démarche complète inscrite dans le long terme, afin d'éviter des diagnostics sans suite.
2 il est nécessaire que pré-existe dans l'entreprise ou l'établissement une culture en santé et sécurité au travail.
3 les acteurs de l'entreprise doivent être prêts à remettre en cause leurs modes organisationnels si ceux-ci sont sources de stress.
4 l'ensemble du personnel est informé et impliqué.
5 la création d'un groupe projet, d'une cellule de travail ou de veille dédié(e) à ce risque.
Combattre le risque à la source, exemples:
Adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des employés (en tenant compte de leur âge, par exemple)
Organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l'opportunité au personnel d'utiliser ses compétences
Définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun
Donner la possibilité aux employés de participer aux décisions et aux actions de changements qui affecteront leur travail
Améliorer les communications et réduire les incertitudes, par exemple en ce qui concerne les plans de carrière
Permettre l'opportunité d'interactions sociales entre tous les acteurs de l'entreprise
La prévention du stress au travail orientée vers l'amélioration de l'organisation et des conditions de travail a des effets durables, contrairement aux actions centrées sur le
renforcement des résistances de l'individu (cf. ci-dessous).
Renforcer la résistance au stress des salariés par
- des techniques de développement personnel (relaxation et de ré-évaluation cognitive, psychothérapie cognitive)
- des formations spécifiques pour gérer des relations avec le public.
Ces techniques de développement personnel et les formations à la gestion des conflits sont efficaces pour les professionnels particulièrement exposés à des situations de tension
(ex : contact direct et permanent avec le public ; métiers de la santé ou du travail social au contact de la mort et de la maladie). Elles fournissent rapidement aux professionnels des "armes"
pour lutter contre leur stress. Leur mise en place s'intègre en général au plan de formation de l'entreprise, ce qui est simple, flexible, peu coûteux, et non perturbant pour
l'organisation.
Il faut aussi s'attaquer aux sources du problème, si l'on veut que les effets bénéfiques se maintiennent dans le temps.
Prendre en charge les salariés en souffrance d'un point de vue médical et/ou psychologique des personnes qui souffrent déjà de problèmes de santé dus au stress et qui ne sont
plus en mesure de faire face aux contraintes imposées par leur travail. Indispensable et premier dans certains cas, ce type de réponse est loin d'être suffisant. Il doit déboucher sur une réflexion
concernant les sources de stress : pourquoi telle personne en est-elle arrivée là ? Son état s'explique-t-il seulement par une fragilité personnelle ? D'autres personnes de son entourage
professionnel présentent-elles les mêmes difficultés, même moins exacerbées ? Peut-on établir un lien entre ces difficultés et les conditions de travail ? Etc.
Les principales étapes d'une démarche de prévention du stress
L'émergence d'un projet de prévention du stress dans une entreprise peut relever d'une démarche volontaire de celle-ci ou être suscitée par des acteurs de la prévention externes à
l'entreprise.
Côté entreprise, le projet peut naître à l'occasion de sa démarche d'évaluation des risques professionnels, du débat social autour des conditions de travail ou de l'apparition de
situations préoccupantes : suspicion de harcèlement, suicides, violences entre salariés ou de la part du public, épidémie de troubles musculo-squelettiques, retards, "démotivation du personnel",
absentéisme", …
Côté acteurs de prévention externes (préventeurs institutionnels), un tel projet émergera si ces préventeurs repèrent des dysfonctionnements tels que ceux évoqués précédemment
(suspicion de harcèlement, suicides, violences entre salariés ou de la part du public, etc.) qui sont de véritables signaux d'alerte d'une situation dégradée.
Une fois le projet décidé, la démarche de prévention du stress doit suivre un certain nombre d'étapes. Sur le plan théorique, ces étapes sont nettement séparées les unes des
autres, mais dans la pratique elles peuvent se chevaucher, fusionner, … L'enchaînement de ces étapes décrit une démarche de prévention "idéale", pas toujours applicable pas à pas, mais donnant
des points de repères importants.
Selon l'ampleur et/ou la gravité de la situation, le recours à un intervenant extérieur (institutionnel ou privé) peut être jugé nécessaire. Son intervention peut être limitée à
certaines étapes (diagnostic, évaluation) ou concernée l'ensemble de la démarche.
Première étape : pré-diagnostic ou analyse de la situation
L'entreprise qui souhaite s'engager dans une action de prévention, sans recours à une aide extérieure, peut établir un pré-diagnostic en s'appuyant sur un certain nombre
d’informations à sa disposition. Ce sont des données qui concernent son fonctionnement ou la santé de ses salariés et qu’elle peut mobiliser assez facilement et rapidement auprès des services ad
hoc. Elles ne nécessitent pas d'investigations particulières.
Concernant l'entreprise, les données portent sur des indicateurs : organisationnels (absentéisme, turnover, faible respect des horaires, problèmes disciplinaires, intimidations,
grèves, …)
de production (quantité, qualité, rebus, …)
économiques (cotisations accidents du travail et maladies professionnelles …)
Concernant les salariés, les données recueillies par le service de santé au travail sont présentées sous forme "d'indicateurs de santé".
Si ces indicateurs sont dégradés, ils seront les déclencheurs de l'action ; ils pourront être suivis tout au long de la démarche et permettre d'évaluer les bénéfices de
l'action.
Si l'entreprise décide de faire appel à des préventeurs institutionnels ou à des cabinets conseil pour la guider dans sa démarche, ceux-ci commencent par analyser la situation dans
son ensemble.
En effet, sauf exception, les attentes des différents acteurs de l'entreprise se présentent de façon complexe voire confuse avec d'importants décalages ; les représentations sont
tranchées, contradictoires et fortement empreintes d'émotions diverses. De plus, les problèmes évoqués ne traduisent souvent que partiellement la situation réelle. L'intervenant doit alors
détecter la nature des autres dysfonctionnements et replacer ceux qui lui ont été soumis dans un contexte plus large. Pour ce faire, il pourra s'appuyer sur les indicateurs de dysfonctionnement
ou de mauvaise santé évoqués précédemment dans le cadre du pré-diagnostic. Cette étape de détection des enjeux des différents acteurs de l'entreprise et de l'ensemble de la situation est capitale
: L'intervenant a un rôle d'aide ; il ne doit pas se contenter de "livrer un produit" à un client qui a passé commande sans analyser en détail la situation-problème qui a incité l'entreprise à
solliciter son concours.
C'est à cette étape que se révèlent ou non les conditions nécessaires pour l'intervention (cf. plus haut).
Dès cette étape de pré-diagnostic ou d'analyse de la situation, des actions sont susceptibles d'être mises en œuvre pour des personnes en souffrance qui auraient besoin d'être
prises en charge rapidement. Elle peut également donner lieu à des préconisations de prévention. Par exemple, si elle fait apparaître que des dysfonctionnements sont en partie liés au travail de
nuit, il faudra se référer aux dispositions réglementaires concernant le travail de nuit.
Selon les résultats de cette première étape, la démarche sera poursuivie ou stoppée, si les conditions nécessaires ne sont pas réunies ou garanties.
Deuxième étape : mise en place d'un projet spécifique
Au delà d'une réponse d'urgence (prise en charge médicale et thérapeutique) ou de l'application de textes réglementaires, la prévention du stress au travail peut nécessiter la mise
en place d'un projet spécifique.
Avant tout, il est recommandé de constituer en interne un "groupe projet". Globalement, il aura pour mission d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise en les informant, de
guider le choix et la mise en forme des outils d'investigations, d'aider les intervenants extérieurs dans l'analyse des informations recueillies, de participer à la formulation de pistes
d'actions, d'assurer le suivi des actions et leur évaluation. Ce faisant, le groupe projet sera sensibilisé aux méthodes d'investigations psychosociales, il se forgera progressivement sa propre
expérience, sa propre expertise … pour devenir par la suite plus autonome dans la prévention du stress, et plus généralement dans celle des risques d'origine psychosociale.
Sa composition est variable selon la taille et la structure de l'entreprise, mais il doit être représentatif de l'ensemble des salariés concernés par le projet. Les membres de ce
groupe doivent être crédibles et respectés par leurs pairs. Ils doivent également avoir des compétences en communication, pour le travail en équipe et bien connaître la structure dans laquelle
ils travaillent.
Les missions et rôles de ce groupe projet seront clairement définis et communiqués à l'ensemble du personnel.
Troisième étape : diagnostic approfondi
Le diagnostic de stress dans une entreprise s'appuie d'une part sur les données mobilisables dans l'entreprise et d'autre part sur des investigations plus poussées spécifiquement
mises en œuvre dans le cadre de la démarche de prévention. Il a pour objectif d'identifier les sources de stress, d'expliquer pourquoi un certain nombre "d'indicateurs passent au rouge".
Ces investigations seront guidées par les étapes précédentes. Différentes méthodes peuvent être utilisées : observations de l'environnement et des conditions de travail, entretiens
individuels ou de groupe, groupes de discussion, questionnaires portant sur la perception des conditions de travail, du stress, de la santé et de la satisfaction au travail.
Pour garantir la neutralité du diagnostic et sa crédibilité vis-à-vis de tous les acteurs de l'entreprise, le recours à un intervenant extérieur (institutionnel ou privé) peut être
nécessaire. Un diagnostic en interne est néanmoins possible si les membres du groupe projet en sont d'accord.
Quatrième étape : Restitution des résultats
Une fois les analyses effectuées, avec l'implication et l'éclairage du groupe projet, les résultats sont communiqués aux différents acteurs de l'entreprise. Il est important de
souligner que la démarche de prévention du stress ne s'arrête pas là. Ces résultats doivent être validés, appropriés et traduits par les différents acteurs de l'entreprise en plan
d'action.
Cinquième étape : Elaboration et mise en œuvre d'un plan d'action
A la suite du diagnostic, le groupe projet arrêtera, sur la base des restitutions aux différents acteurs, un ou des plans d'action, suivant trois niveaux décroissants de priorité :
(1) l'élimination du risque, (2) l'isolement du risque ou (3) la réduction du risque.
Souvent mentionnée dans la littérature mais peu détaillée, la mise en œuvre du plan d'action est pourtant une étape à part entière de la démarche de prévention.
Cette étape doit faire l'objet d'une communication particulière (réunions, présentations, lettre d'information, discussions informelles, …) voire régulière.
Sixième étape : Evaluation de l'action et suivi
Pour être complète, la démarche doit inclure l'évaluation des actions menées et le suivi du plan d'action (notamment par le contrôle d'indicateurs "avant-après"). Cette évaluation
permet de ré-ajuster la démarche dans une optique d'amélioration continue. Comme pour le diagnostic, l'évaluation peut nécessiter, pour les mêmes raisons d'impartialité et de crédibilité, le
recours à un intervenant extérieur. L'évaluation peut se heurter à des obstacles spécifiques à sa mise en œuvre : évolution rapide des entreprises, turnover du groupe projet ou des salariés,
coût, etc.
Si l'on s'inscrit dans le long terme, l'enjeu de la mise en place d'un projet spécifique de prévention du stress est moins lié aux solutions mises en place qu'à la construction
d'une capacité collective à prendre en charge, dans la durée, la prévention du stress dans l'entreprise et plus largement des problèmes d'origine psychosociale. En effet, l'intervenant extérieur
(s'il a été sollicité) ne reste pas indéfiniment dans l'entreprise ; il doit faire en sorte que celle-ci puisse s'approprier les résultats et pérenniser cette dynamique de travail (cf. la mise en
place du projet). A terme, l'objectif est de faire en sorte que la prévention du stress et des problèmes d'origine psychosociale fasse partie intégrante de la démarche de prévention des risques
professionnels dans l'entreprise.
Commentaires